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湖北專線物流呈現(xiàn)的態(tài)勢(shì)

作者: 梅亞東   2019年7月1日 10:09

當(dāng)下，專線物流企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，各種模式的創(chuàng)新和資本的涌入、優(yōu)秀企業(yè)的先行先試都讓這個(gè)行業(yè)變得熱鬧起來。那么，從湖北專線物流范圍來看，當(dāng)下的專線物流發(fā)展究竟處于一種怎樣的狀態(tài)？

當(dāng)下的湖北物流專線企業(yè)正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，在這個(gè)過程中，新模式、新物流、新組織不斷涌現(xiàn)，而發(fā)展的載體和所依附的對(duì)象以優(yōu)秀的物流專線企業(yè)為主。但在此背景下，物流的底層性也更加凸顯，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與物流專線企業(yè)的發(fā)展和分布不均等，導(dǎo)致物流行業(yè)成本居高，管理難度加大，物流企業(yè)跑路和小微企業(yè)生存現(xiàn)狀令人堪憂，物流行業(yè)兩極分化越來越嚴(yán)重。

談到專線物流存在的痛點(diǎn)時(shí)，韓雪峰的看法也印證了上述觀點(diǎn)，其實(shí)在過去的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，專線企業(yè)“活”得很舒服—生意好做，成本偏低，從業(yè)者基本都撈到了“第一桶金”。而且專線企業(yè)大多數(shù)以“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”“點(diǎn)對(duì)區(qū)域”和“點(diǎn)對(duì)全國(guó)”為主，使其能夠長(zhǎng)期地占據(jù)社會(huì)物流的主體。

同樣的問題在傳棧供應(yīng)鏈CEO祖洪奎看來，則有另一種觀點(diǎn)：“物流行業(yè)是一個(gè)投資周期長(zhǎng)、收益慢的行業(yè)。專線企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式較為單一，盈利模型簡(jiǎn)單，在缺少資本加持的情況下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展、服務(wù)能力提升等方面就深受影響，企業(yè)的發(fā)展非常緩慢，甚至停滯不前。傳統(tǒng)專線物流公司的業(yè)務(wù)模型是‘點(diǎn)對(duì)點(diǎn)’的直放，業(yè)務(wù)體量幾乎決定著線路的運(yùn)營(yíng)情況。在服務(wù)能力趨同的情況下，導(dǎo)致的結(jié)果就是大多數(shù)沒有明顯優(yōu)勢(shì)的專線物流公司的盤子都太小，吃不飽，餓不死，無力競(jìng)爭(zhēng)，也無心‘殺死’對(duì)手。”

對(duì)于專線物流痛點(diǎn)，劉偉華則用了“內(nèi)耗”二字對(duì)其進(jìn)行了概括。他解釋，當(dāng)下不少 物流專線 公司見貨就收，不管好壞，而且貨多就發(fā)，不計(jì)發(fā)車成本和貨物本身的價(jià)值。如此一來，便出現(xiàn)了低價(jià)做市場(chǎng)的現(xiàn)象，導(dǎo)致服務(wù)一直難以提高，貨損、貨差、貨丟失等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。此外，過多的運(yùn)輸流程及層層轉(zhuǎn)運(yùn)也在一定程度上影響著公司效率。而且，成本每年都在逐步增加，扭曲的價(jià)格形成機(jī)制難以傳導(dǎo)上漲的成本，大多專線公司進(jìn)入微利時(shí)代，傳統(tǒng)的專線發(fā)展模式已經(jīng)無法支撐公司的健康發(fā)展。

具體來講，這些模式對(duì)于促進(jìn)專線發(fā)展有著多方面的作用，比如物理集聚就很好地解決了資源分散的問題，實(shí)現(xiàn)了共享資源帶來的優(yōu)勢(shì)；系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)沉淀與數(shù)據(jù)授信，很好地解決了中小微物流企業(yè)的系統(tǒng)問題和短期金融問題；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)者更優(yōu)，淘汰和改善落后者，使其跟上行業(yè)發(fā)展的大步伐。所以，任何一個(gè)新的模式都是行業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，需要鼓勵(lì)創(chuàng)新，倡導(dǎo)新的組織方式。只有不斷涌現(xiàn)新的組織和新的平臺(tái)以及新的競(jìng)爭(zhēng)法則，行業(yè)才能快速發(fā)展，行業(yè)的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值才能體現(xiàn)。

但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。過去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業(yè)根本沒有從上游貨源進(jìn)行拓展，只是被動(dòng)地做集貨，大部分貨源都是商貿(mào)、零售體系的物流流量。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，如果繼續(xù)坐以待斃地等待貨源，遲早會(huì)有“斷糧”的一天。的確，真正要做專線物流聯(lián)盟的物流公司，一定要在樹立一定品牌的基礎(chǔ)上，從上游獲得持續(xù)不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。此外，商業(yè)模式的升級(jí)，是主導(dǎo)者必須思考的核心問題。

面對(duì)萬億級(jí)的貨運(yùn)市場(chǎng)，專線行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈、利潤(rùn)越來越薄、資本壓力越來越巨大，而“抱團(tuán)取暖”形勢(shì)并未見明朗。在此情形下，專線物流未來該朝著什么方向走，又將呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？有不少業(yè)內(nèi)人士表示，隨著經(jīng)濟(jì)的變化及客戶需求的改變，該行業(yè)中2/3的專線公司必將被整合或被淘汰。

此外，沒有任何一個(gè)企業(yè)是為了發(fā)貨而發(fā)貨，為了發(fā)貨而將產(chǎn)品位移，物流的背后是一條巨型供應(yīng)鏈，物流只是其中的一個(gè)支撐節(jié)，企業(yè)真正要去研究的是兩端的供應(yīng)。歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)的物流G D P占比只有6%~8%，而我國(guó)從2012年的18%下降到了2017年的14.6%，未來還會(huì)繼續(xù)大幅下降，不斷接近歐美、日本的水平。物流費(fèi)用的降低，才真正實(shí)現(xiàn)物流基礎(chǔ)支撐的作用。建立在基礎(chǔ)之上的服務(wù)，才是高維度的經(jīng)營(yíng)模型，才能更接近顛覆物流的盈利模式，讓已經(jīng)落后很多的干線市場(chǎng)跟上倉(cāng)配的步伐，達(dá)到高效協(xié)同。

同樣的問題，回顧中國(guó) 零擔(dān)物流 的發(fā)展，可以清晰地看到，無論是大型還是中小型物流公司，只有適應(yīng)發(fā)展才能順勢(shì)而為，才能蓬勃發(fā)展，反之迎來的就是自然消亡。凡是被整合的都說明了自身的價(jià)值，而失敗就是被淘汰。當(dāng)下的專線物流可以分層來看，第一層級(jí)的就是網(wǎng)絡(luò)型、資本型，可以提供一站式的全網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù)；第二層級(jí)屬于新興的組織方式，基于時(shí)代發(fā)展的創(chuàng)新加上資本助推，快速打造屬于自己的模式，并且能夠迅速地復(fù)制與推廣；第三層級(jí)就是分布在最底層的專線物流企業(yè)，這些物流公司更迭的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩個(gè)層級(jí)，因?yàn)樾∑髽I(yè)的脆弱性，每一個(gè)決策都必須要符合自身的要求，杜絕不切實(shí)際的、務(wù)虛的發(fā)展。

物流的變革也是長(zhǎng)期的，對(duì)于專線物流公司來講，最佳時(shí)期已經(jīng)來臨，如何賦能專線物流公司，助力其快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)才是最重要的。行業(yè)發(fā)展需要有更迭，需要有森林法則，不能盲目樂觀更不能盲目悲觀。物流的市場(chǎng)太大了，足以容下當(dāng)前的所有模式。未來可期，其發(fā)展需要整個(gè)行業(yè)一起為之努力。

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